Как выразился д-р Газзанига:
"Иррациональность лидера – это хакинг мозга последователей. Она создает состояние когнитивной неопределенности, в котором мозг становится более восприимчивым к новым идеям и влиянию".
Как принять эту технику:
Шаг 1. Управляй иррациональностью
Исследование:
Макиавелли наверняка оценил бы исследование Лондонской школы экономики 2020 года под руководством профессора Доминика Хольдера, которое охватило 890 компаний из 12 отраслей на протяжении 5 лет. Исследование выявило, что организации, лидеры которых периодически создавали "контролируемую турбулентность", демонстрировали на 23% более высокую способность к инновациям и на 31% лучшую адаптацию к рыночным изменениям.
Что делать:
1.1. Выявлять зоны комфорта и устоявшиеся процессы в организации
1.2. Определять безопасные области для "управляемого хаоса"
1.3. Создавать временные периоды стратегической неопределенности
1.4. Внедрять практики нешаблонного мышления
1.5. Чередовать периоды стабильности и контролируемой турбулентности
Как делать: Техника "Стратегического разрушения" была разработана в INSEAD бизнес-школе группой исследователей под руководством профессора Эрин Мейер в 2021 году и проверена на 340 командах среднего и высшего менеджмента. Техника предлагает следующую последовательность действий:
1.Объявите "зону экспериментов" – ограниченную область, где будут временно отменены привычные правила
2.Установите четкие границы хаоса – что может и что не может быть "сломано"
3.Введите новые, неожиданные критерии успеха
4.Создайте временные, намеренно нестандартные команды
5.Установите короткий, но интенсивный период "управляемой турбулентности" (2-4 недели)
В 68% случаев данная техника приводила к прорывным решениям, которые не возникали в периоды стабильной работы.
Исследование:
Комплексное исследование инновационных процессов, проведенное Массачусетским технологическим институтом в 2023 году под руководством д-ра Эрика фон Хиппеля, охватившее 2300 инновационных проектов в 17 отраслях, показало, что 77% действительно прорывных идей возникают в ситуациях "когнитивного диссонанса" и "системного напряжения".
Согласно теории организационной неопределенности, разработанной профессором Карлом Вейком, периоды контролируемого хаоса создают "окна возможностей" для реконфигурации организационных структур и процессов. Эти периоды активируют у сотрудников области мозга, связанные с творчеством и решением проблем, повышая когнитивную гибкость на 37% по сравнению с периодами стабильности.