33+ Стратегии по Макиавелли. Книга 3 – Лидируй и манипулируй - страница 2

1.рыночные условия,

2.непредвиденные обстоятельства,

3.отсутствие времени на качественную проработку

4.ошибочная информация одного руководителя,

5.недооценка событий другим руководителем,

6.неправильное решение третьим руководителем,

7.просчёты команд.

Можете также дописать свои варианты.

Исследование:

Согласно исследованию Колумбийского университета (2021), лидеры, сохраняющие образ безупречности даже в кризисных ситуациях, с 67% большей вероятностью удерживают свои позиции и авторитет, чем те, кто берет на себя полную ответственность за провалы.

Последовательность действий:

1.Быстро признайте существование проблемы (но не вину)

2.Объясните сложность ситуации и непредвиденные обстоятельства. Сошлитесь на вышеуказанные обстоятельства

3.Подчеркните, что решения принимались коллективно с опорой на доступные данные

4.Немедленно переходите к плану исправления ситуации. Или скажите, что с этой минуты Вы берете все под личный контроль

5.Назначьте конкретного человека (не себя) ответственным за реализацию решения

На что обратить внимание: тон должен быть серьезным, но оптимистичным; формулировки – точными, но допускающими двойкой или иной отличной интерпретации.

Чего избегать: не перекладывайте вину на конкретных подчиненных сразу и публично, особенно в их присутствии – это выглядит как слабость и мстительность.

Исследование:

Исследование Yale School of Management (2022) показало, что 78% сотрудников теряют доверие к руководителям, открыто обвиняющим отдельных членов команды.

Пример: когда Microsoft потерпела неудачу со смартфоном Windows Phone, Сатья Наделла никогда не говорил "я ошибся" или "это был мой просчет". Вместо этого он искусно переформулировал ситуацию как "стратегический отход от менее перспективного направления ради концентрации на облачных технологиях", что в результате увеличило капитализацию Microsoft на 300% за последующие пять лет.

Правило 2. Создавай вокруг себя ореол

Что делать: Формируй представление о себе как о лидере, обладающем уникальными инсайтами и информацией, недоступной другим.

Как делать: регулярно делись неочевидными наблюдениями о рынке, конкурентах или технологических трендах. Упоминай о встречах с эксклюзивными источниками информации – лидерами индустрии, экспертами, закрытыми сообществами.

Исследование:

Исследование Принстонского университета (2022) продемонстрировало, что руководители, воспринимаемые как обладатели "инсайдерской информации", получают на 41% больше поддержки при принятии спорных решений и на 53% реже сталкиваются с сопротивлением изменениям.