33+ Стратегии по Макиавелли. Книга 3 – Лидируй и манипулируй - страница 9

Что делать:

1.Идентифицируйте своего "внутреннего Макиавелли" и "внутреннего монаха"

2.Научитесь распознавать, когда внутренний критик саботирует необходимую напористость

3.Создайте мысленный протокол для "переговоров" между этими частями личности

4.Практикуйте осознанное игнорирование внутренних возражений в стратегических ситуациях

5.Развивайте навык наблюдения за собственными мыслями во время действия

Как делать: Техника "Двух стульев", разработанная психологом д-ром Стивеном Хейсом (основателем терапии принятия и ответственности), показала 67% эффективности в преодолении внутренних барьеров среди 450 руководителей, участвовавших в программе Executive Leadership Development в Стэнфорде в 2018-2020 годах.

Пошаговый протокол:

1.Перед важными переговорами выделите 10 минут наедине

2.Физически пересаживайтесь между двумя стульями, представляя на одном себя-критика, на другом – себя-стратега

3.Проговорите вслух возражения внутреннего критика, сидя на его стуле

4.Пересядьте на стул стратега и ответьте на каждое возражение с позиции выгоды

5.Закончите сессию, оставшись на стуле стратега и сформулировав 3 ключевых аргумента для решительных действий

Исследование:

Согласно анализу, проведенному в Европейском журнале психологии бизнеса (2023) группой исследователей под руководством д-ра Фредерика Лалу, охватившему 128 исследований с общей выборкой в 24670 субъектов, техники диалога с внутренними частями активируют нейронные пути, связывающие эмоциональные и рациональные центры мозга. Это создает новые нейронные связи, повышающие эмоциональную гибкость на 34% и снижающие когнитивные искажения при принятии решений на 28%.

Шаг 2. Калибруйте свою наглость.

Макиавелли был мастером нюансов. Его принцип –

"будь наглым, но не злоупотребляй"

требует точной калибровки поведения в зависимости от контекста.

Исследование:

Масштабное исследование "Корпоративное восприятие напористости", проведенное McKinsey & Company в 2022 году с участием 5,700 сотрудников из 23 стран, выявило любопытный "эффект двойного измерения" – напористость воспринимается положительно до определенного порога (7.3 из 10 по шкале интенсивности), после которого отношение резко меняется в отрицательную сторону. При этом для женщин-руководителей этот порог ниже (6.2 из 10), что указывает на сохраняющиеся гендерные стереотипы.