– «После следующей съемки ты не просто отдаешь ролики, а сам проверяешь их на баги. Я подключаюсь только если ты просишь фидбек по качеству, не по базовым косякам».
– «Если еще раз будет игнорирование сроков, то это повлечет пересмотр зоны ответственности. Обсуждаем сейчас, а не постфактум».
Это не про ультиматумы, а про рамку, потому что без рамки разговор это просто человеческий акт самовыражения, после которого можно сказать: «Ну мы же поговорили». Да, поговорили, только без смысла, без плана и без дальнейшего шага.
Разговор – это не заклинание, и он не волшебный. Он работает только тогда, когда ты понимаешь, зачем ты говоришь, к чему хочешь прийти и как будешь проверять, что пришли. Если ничего из этого нет, то это не разговор. Это вербальное самосожжение вежливостью. И да, потом снова будет все по-старому, потому что система осталась прежней, а значит, и поведение тоже.
Раздел 3. «Он вспыльчивый, она ранимая, а я – между ними с валидолом»
Есть особые сотрудники: одни хлопают дверью от любого «нужно поправить», другие обижаются от намека, что можно было поаккуратнее, третьи – в слезы, четвертые – в глухое молчание. И ты уже не руководитель, а персональный переводчик чувств, который пытается говорить так, чтобы не задеть никого и в итоге задеть всех, включая себя. В этом разделе разберем, как вести сложные разговоры с эмоциональными людьми, не прогибаясь, не теряя суть и не ложась потом пластом с нервной сыпью.
Ты открываешь рот с простого: «Надо кое-что обсудить», а человек уже напрягается. Плечи вверх, лицо в «я готов к нападению». И ты понимаешь – все, дальше будет не диалог, а аккуратная пробежка по минному полю эмоций, где каждое слово может вызвать взрыв, слезы, обиду, молчаливое саботирование или манипулятивное «ладно, я вообще уйду, раз все так плохо».
Сложный разговор с эмоциональным сотрудником – это как играть в шахматы с кошкой: ты расставил фигуры, объяснил правила, а потом тебе перевернули доску и ушли рыдать в туалет. И ты остаешься с вопросом: «Что вообще произошло? Я же просто сказал, что дедлайн не соблюден…»
Реальный кейс.
Лена – руководитель маркетинга. У нее в команде контентщик, очень способный, но гиперчувствительный. Каждый раз, когда она давала ему фидбек в духе «это не та подача» или «давай переформулируем заголовок», он мрачнел, начинал говорить: «Я просто чувствую, что вам ничего не нравится», «Может, я вообще не подхожу», «Я, конечно, старался, но если это опять не то…». И Лена начинала оправдываться: успокаивать, подбадривать, гладить и забывала, ради чего вообще начался разговор.