Во-вторых, научись замечать то, чего не произошло. Да, звучит как магия, но теперь твоя эффективность в невидимо: никаких пожаров, сбоев, никто не заплакал, все в дедлайне. Это и есть ты, только ты теперь не в задачах, ты в том, что задачи не развалились. И это вообще-то очень ценно. Просто пока что мозг не придумал, как этому радоваться.
Психологи называют это этапом формирования новой опоры, самооценки не через делание, а через влияние. И эта опора долгое время ощущается как пустота. Потому что она строится не на результатах, а на их возможности. Это уже не «я сделал». Это «я сделал так, чтобы другие сделали». А для нашего внутреннего отличника это звучит как приговор.
Если уж совсем накрыло, вот простая практика. В конце дня не пиши, что ты сделал. Пиши: чего не случилось благодаря тебе: кто не сгорел, где не начался хаос, кого не уволили в слезах, что не ушло в минус. Зафиксируй это и отпусти. Потому что да, теперь ты не молодец по старой системе, зато по новой, ты офигенный.
Раздел 3. Почему экспертам так трудно стать руководителями: объясняем на пальцах (с нервными тиками)
Если при слове «делегирование» у тебя начинается легкое сердцебиение, а каждая задача, выполненная кем-то другим, вызывает желание извиниться перед вселенной за неидеальность, значит, ты попал в самую болезненную зону роста. В этом разделе разберемся, почему экспертам физически трудно перестроиться на управленческое мышление, даже если они блестяще справлялись с задачами на предыдущей позиции. Ты узнаешь, почему мозг начинает саботировать роль руководителя, как внутреннее эго мешает делегировать, и что с этим делать, чтобы не сорваться в режим «я сам все сделаю и никому не доверяю». Если ты чувствуешь, что тебя ломает это не потому что ты слабый, а потому что ты растешь.
Если тебе кажется, что делегирование это что-то из области высоких материй, которое, возможно, работает у буддистов в монастырях, но не в твоем отделе, то все с тобой в порядке. Значит, ты были хорошим экспертом. Настолько хорошим, что теперь не понимаешь, как вообще можно спокойно наблюдать, как кто-то делает ту самую задачу, которую ты сам мог бы выполнить за двадцать минут, с душой, без факапов и с нужным шрифтом. Именно поэтому переход из роли исполнителя в роль руководителя штука не для слабонервных. Она требует не просто набора новых навыков, а слома старой системы координат, где ты знал, что ты лучший. А теперь тебе нужно дать возможность быть лучшими другим. А самому отойти в сторону и не сдохнуть от внутреннего дискомфорта.