– Кто именно за них отвечает – и в каком объёме.
– Как устроены внутренние связи между отделами, ролями, решениями.
– Какие правила, метрики, сигналы используются, чтобы понимать, всё ли идёт по плану.
– Как распределяется управленческое внимание на разных уровнях – от стратегического до исполнительного.
Можно сказать, что бизнес-модель создаёт внешнюю логику бизнеса, а операционная модель – внутреннюю логику исполнения. И та и другая нужны. Но они работают на разных уровнях.
Очень часто организация чувствует, что «что-то не так» в исполнении: цели понятны, рынок есть, клиенты довольны, но внутри всё вязнет. Команды не синхронизированы, решения запаздывают, зона ответственности размыта.
В этих ситуациях бесполезно менять или чинить бизнес-модель. Потому что проблема – в сломанной или отсутствующей операционной модели. Это всё равно что, заметив, что машина плохо едет, заново планировать маршрут. Дело-то не в маршруте, а в трансмиссии.
Почему без операционной модели невозможно управление
Когда в организации отсутствует операционная модель, управлять по-настоящему становится невозможно. Да, формально можно раздавать указания, собирать отчёты, требовать исполнения. Можно выстраивать контроль, устраивать совещания, назначать ответственных. Но всё это будет не системой управления, а её имитацией.
Почему? Потому что без операционной модели не существует единого контура управляемости. Есть разрозненные люди, решения, практики – но нет общей логики, которая позволяет управлять не вручную, а «через систему».
В таких условиях всё управление опирается не на принципы, а на личности.
– Работает не структура – работает «толковый заместитель».
– Решения принимаются не на основе модели, а потому что «мы так привыкли» или «директор сказал».
– Исполнение зависит не от архитектуры ответственности – а от наличия авторитета, доверия или страха.
В этом режиме организация живёт по законам ручного управления:
– интуиция вместо анализа;
– импровизация вместо предсказуемости;
– авторитет вместо архитектуры.
На первых порах, особенно в малом бизнесе или вокруг харизматичного лидера, это может даже казаться эффективным. «Зачем нам вся эта бюрократия? Мы и так справляемся». Но по мере роста, усложнения задач, появления нескольких уровней управления ручной режим перестаёт работать. И начинается то, что руководители описывают словами вроде «всё стало тормозить», «мы буксуем», «никто не берёт на себя ответственность».