. То есть мы продаём какую-то продукцию по старой цене и ещё пару рублей кладём сверху, «на сдачу».
Соответственно, когда мы играли в игру с наращиванием оборотов, то только больше зарывались в яму, отдавая собственные деньги и продавая товар в минус. По статистике, покупали у нас как раз нерентабельный товар за счёт того, что это было выгодно, а то, что зарабатывалось, было, скорее, случайностью от покупки тех позиций, что не приносили нам минус.
После завершения математических подсчётов я позвонил отцу и объяснил ситуацию. Он невнимательно выслушал меня и дал мне нетривиальный ответ: «Что спрашиваешь? Если решил что-то – делай».
А решение было достаточно сложным. Благодаря тому, что теперь у нас была полная цифровая версия нашего бизнеса за счёт просчитанной экономики, мы знали, сколько рублей с какого вида продукции и у каких клиентов зарабатываем. С потерями было так же – мы полностью располагали информацией, и я понимал, что где-то есть прибыль, нужно только на неё выйти. Не может быть такого, что на предприятии работает двести человек, продаётся двести тонн, а денег нет. Ключевая ошибка была найдена, осталось её исправить.
Кстати, стоит отметить, что предприятие это покупалось в две тысячи восьмом году уже функционирующим с тысяча девятьсот девяносто пятого года, а продавалось так же из-за отсутствия прибыли и просчётов. Кризис две тысячи восьмого года просто обнажил проблемы, которые и так были.
Какое же решение было принято? Мы взяли платёжеспособных клиентов, отсеяли тех, кто платить не мог, и сократили ассортимент продукции, сделав акцент на той, что приносила прибыль. Так, сократив объёмы практически в два раза, мы стали зарабатывать сорок процентов чистой прибыли.
И тут я понял главное: нужно работать с теми, у кого деньги есть, а не с теми, у кого их нет. Это касается не только клиентов, но и поставщиков, заказчиков, ведь если каждый из них работает из дефицита денег, то при малейших накладках он вас подведёт, а вы, в свою очередь, подведёте других.
Потом и объёмы вернулись. Я такой трюк часто применяю, когда начинаю с кем-то работать. Предлагаю поднять цены на тридцать процентов, а в ответ слышу опасения и страх того, что уйдут клиенты. Тогда мы начинаем считать: тридцать процентов поднимаем – десять процентов товарооборота отваливается. А ведь в этих десяти процентах товарооборота было всего пять процентов рентабельности.