Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников - страница 16

Шрифт
Интервал

Поэтому, если перед вашими талантливыми людьми не ставятся интересные задачи, если они не продвигаются по службе, если о них не заботятся, крупная сумма в чеке на зарплату не удержит их надолго. Исследователи на протяжении многих лет подтверждали, что это верно. Один из них, по фамилии Херцберг, еще в 1950-е годы установил, что заработная плата является «фактором гигиены» – убедитесь, что с ней все в порядке, иначе это станет заметно![3] Итак, делайте все, что можете в качестве менеджера, чтобы повлиять на программы, касающиеся оплаты труда в вашей организации. Убедитесь, что заработная плата конкурентоспособна и справедлива, а затем сконцентрируйтесь на том, что еще вы можете сделать для удержания ваших талантов.

ЧТО ДЕЛАТЬ…

• Вернитесь к списку причин, по которым люди остаются, и задайте себе вопрос: на какие из них вы можете оказать влияние?

• Отметьте те, которые, как вы полагаете, находятся под вашим контролем. Если наше предположение верно, вы обнаружите, что способны влиять на гораздо большее количество пунктов, чем вы предполагали.

«Почему вы остались?» и другие вопросы

Большая часть этой главы фокусируется на вопросах «Что удерживает вас?» и «Что может заставить вас уйти?». Но существует много других вопросов, которые вы можете задать, чтобы попытаться привлечь и удержать ваших сотрудников.

Если вы думаете, что удержание работников является вашей головной болью, статья капитана Военно-морского флота США Абрашоффа в Harvard Business Review поведает вам о трудностях, с которыми он столкнулся, когда принял командование военным кораблем Benfold и обнаружил, что его матросы ощущают крайнюю неудовлетворенность[4]. Капитан задал каждому матросу на корабле следующие вопросы:

• Откуда вы?

• Почему вы пошли на флот?

• Каково положение в вашей семье?

• Может ли Военно-морской флот чем-либо помочь вашей семье?

• Что вам больше всего нравится на Benfold?

• Что вам нравится меньше всего?

• Что бы вы изменили, если бы могли?

«Знакомство с каждым членом моей команды в отдельности сделало больше, чем выработка инновационных решений и совершенствование процесса работы. Это стало также хорошим дисциплинирующим фактором для меня. Знакомство с кем-либо как с самостоятельной личностью не позволяет вам отгораживаться от него, когда он говорит. Это заставляет вас слушать. Вы не можете игнорировать или заставить замолчать людей, которых вы знаете и уважаете». Капитан также научился слушать, что ему хотели сказать:

Следующая страница