При международных торговых отношениях, необходимо взаимопонимание и некоторые уступки каждой из сторон. Когда возникла угроза введения американским правительством дополнительных санкций на торговые отношения с Японией, Хасимото, выступавший как посредник и являющийся премьер министром Японии, положительно повлиял на исход переговоров по этому вопросу. Файтс полагает, что подобное вмешательство правительства оказывается неоценимым. Ведь если бы санкции тогда были в ведены, уверен Файтс, Япония перестала бы быть пользователем американской сельскохозяйственной техники. А следствием этого, явился экономический ущерб обеих стран и изменение финансовых ставок продукции на мировом рынке. Файтс анализирует экономическую политику по продажам многих крупных компаний – «GeneralMotors» Джека Смита, «Chrysler» Боба Итона и даже «Ford» Алекса Тротмана. Файтс поддерживает политику этих компаний, осуществляемую в сфере продаж, негативней относясь к некоторым Японским предприятиям, на которых допускают методично пытать реализовать одну единицу техники на протяжении 3–4 месяцев. Файтс не поддерживает неэффективные стратегии.
Корпоративная культура Файтса
Файтс всегда стремится разработать оптимальные технологии работы организации. Он не безучастен к работникам разного иерархического уровня, понимая, что руководству необходимо демонстрировать значимость каждого рабочего звена и отдельного человека на предприятии. Например, когда речь заходит о допустимой до персонала информации, он призывает управляющему быть особенно внимательным, поскольку при каждом отдельном деле необходимо разрабатывать определенную взаимосвязь и длину информационного канала. Но несомненным правилом в этом направлении, как считает Файтс, всегда должна быть уверенность руководства в уровне структуры, до которой он спускает информацию. Файтс призывает первоначально задать себе вопрос: смогут ли данные работники грамотно распорядится переданной информацией и принять соответствующее решение? Многие усомнятся в необходимости какой-либо информации вообще, но Файтс объясняет, что при наличии информации, персонал действует более осознанно и заинтересованно. Это в свою очередь, как уже доказано многими исследованиями в организациях, увеличивает продуктивность производства и благоприятно влияет на психологический микроклимат среди рабочих. Файтс выступает не за простое убеждение персонала быть ответственными при принятии решения, а создавать такие условия, при которых рабочий будет действительно чувствовать свою ответственность за выполняемые на его уровне операции. При этом Файтс напоминает о том, что на производстве бывают ситуации, когда не следует информировать всех и обо всем. Многие стратегии компании, а также их результат находятся в большей безопасности при соблюдении конфиденциальности, например, при выпуске новых образцов или при жесткой конкуренции с организациями из смежных отраслей. В некоторых случаях актуальным является дезинформация, ради снижения негативных моментов нечестной конкуренции. При поиске оптимального информационного канала, Файтс советует действовать в результате анализа работы отдела, получившего важную информацию. Первая неудача – это не тот показатель, на который нужно равняться. Необходимо дать сотрудникам несколько шансов. Но в случае тройной неудачи, следует уменьшить информационный канал на один уровень. Затем следует очередной анализ деятельности другого отдела. Подобные эксперименты в организации, считает Файтс, принесут, в конечном счете, колоссальный результат и улучшат работу системы в целом. К тому же преимуществом подобного делегирования полномочий является запускаемый вместе с этим, творческий подход сотрудников, и как следствие, появление свежих идеи. А также это развивает командный дух, поскольку каждый сотрудник ощущает себя частью большой отлаженной команды, где каждый действует к одной цели.