.
Биографическая справка
Майкл Портер родился в 1947 году в штате Мичиган в семье армейского офицера. Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра бизнес-администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. Студентом Портер входил в элиту американского университетского гольфа. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 году и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа. Его идеи легли в основу одного из самых популярных курсов в колледже – стратегического менеджмента, который он и преподает вместе с другими ведущими преподавателями Harvard Business School. Профессор Портер является автором курса для высших руководителей крупных корпораций, которые недавно получили назначение. Государственные организации и частные корпорации из разных стран приглашают Майкла Портера выступать с семинарами по вопросам конкурентной стратегии. Этот образцовый семьянин и отец двух дочерей-спортсменок консультировал правительства Новой Зеландии, Португалии, Канады, Индии и многих других стран, не считая родной Америки (там его особенно любил президент Рейган). В 2006 году он был приглашен правительством России для анализа конкурентоспособности нашей страны. Книги профессора – в основном о том, как выживать в конкурентной борьбе, – переведены на десятки языков.
5 конкурентных сил Майкла Портера
Многие успешные компании оценивают прибыльность перспективных направлений, используя метод «пяти конкурентных сил», разработанный Портером. Суть метода такова: прежде чем бросать вызов рынку, нужно оценить пять сил, которые его определяют.
Сила 1. Новые игроки
Новые игроки приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Их приход способствует снижению среднерыночных цен в отрасли. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.
Сами же компании-новички всегда сталкиваются с рядом проблем, которые надо оценивать заранее. Во-первых, это большие вложения в маркетинг (чтобы дифференцироваться от конкурента) и в производство (чтобы выдержать ценовую войну с конкурентами); во-вторых, дополнительные затраты на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и т.д. Кроме того, чтобы расположить к себе дистрибьюторов, придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов.