Мотивация должна помогать достигать целей продаж. Одновременно она выступает инструментом контроля
Мотивация специалиста по продажам должна состоять из фиксированной и бонусной части, иметь материальную и нематериальную составляющую.
МАТЕРИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ МОТИВАЦИИ
Чем больше бонусная (плавающая) часть заработка продажника – тем больше стимула у сильного, нацеленного на результат специалиста заработать, соответственно, принести прибыль компании.
KPI – ключевые показатели эффективности.
Подборка универсальных показателей продаж, подходящих практически под любой вид бизнеса:
1. Объем продаж.
2. Прибыльность (в целом по менеджеру, по группам товаров, по клиентам).
3. Конверсия из лида в клиенты.
4. Количество проведенных встреч.
5. Сумма дебиторской задолженности.
Дополнительные показатели KPI, которые определяются в зависимости от выстроенных в компании процессов привлечения и обработки лидов:
1. Количество отправленных коммерческих предложений.
2. Количество возвращенных клиентов.
3. Количество повторных продаж.
4. Объем продаж по акциям, специальным предложениям.
Оптимальное количество используемых в мотивации показателей – 5—7. Из которых 2—3 ключевых, например, таких как объем продаж и прибыльность. Ключевые показатели должны быть связаны с конечным результатом – продажами как таковыми. Дополнительные показатели – с процессами, которые влияют на достижение результата. Такими дополнительными показателями являются количество проведенных встреч, выставленных расчетов, сделанных холодных звонков.
Меня пригласили для разработки мотивации и настройки системы продаж в компанию, специализирующуюся на продажах стретч-пленки. 80% клиентов – это компании малого и среднего бизнеса, совершают регулярные закупки. Более половины работали с отсрочкой платежа, для компании остро стоял вопрос непогашенной дебиторки. На момент начала нашего сотрудничества оклад менеджеров состоял из базовой части и % от объема продаж. Руководство результаты не устраивали, дебиторка была большой. Директор распорядился менеджерам, работающим со злостными клиентами-дебиторщиками, не выплачивать процент от всех продаж до те пор, пока от этих клиентов не начнут поступать деньги. Два менеджера, кстати, с неплохими результатами, подали заявление на уход.
В ходе совместной работы с сотрудниками отдела продаж мы разработали такую мотивацию. Теперь зарплата менеджера включала базовый оклад (его сделали на 10 тыс. руб меньше, чем он был ранее), бонус за выполнение плана продаж и штрафной либо поощрительный коэффициент за дебиторку. Теперь менеджер получал не просто процент от общего поступления денег от его клиентов. На менеджера в месяц устанавливалась планка по продажам в 3 млн рублей. По факту ее выполнения в 80, 90, 100, 110, 120 и более 130% (в отгруженном товаре) менеджеру выплачивался определенный бонус. Но была введена система штрафов за дебиторку. Т.е. у менеджера могли и вычесть из зарплаты, если суммарная дебиторка по его клиентам превышала 1 млн рублей (была градация 1 млн руб., 1—2 млн руб., более 3 млн руб.). Была и специальная премия для тех менеджеров, у которых дебиторка по итогам месяца составляла менее 5 тыс. рублей.