Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии - страница 22

^{>Илл. 9. KPI-матрица финансового директора}

Зато теперь самая грязная работа завершена. Вступили мы на путь целевой эволюции, с каждым месяцем все точнее целимся и точнее попадаем. Надо заказать большой плазменный дисплей или проектор – организую ЦУП – центр управления полетом (компании). Очень похоже на ракету – нацелился и запустил. Но баловаться в текущее управление не буду, – на месяц-квартал набросал целевую карту – и наблюдаю за выполнением, даю обратную связь. На ходу лучше не рулить, слишком много переменных – ума не хватит все учесть. Опять же подчиненные – у них мозг засохнет, если за них каждый день будут думать, – пусть сами напрягаются, чтобы планы выполнить. Хороший руководитель – это тот, кто незаметен. Но присутствую я (через согласованные целевые матрицы) незримо на каждом рабочем месте.

Эх, засиделся на работе, – уже почти 12 часов – я же хотел на обеде съездить в новый ресторан. И еще подумать по дороге о детях. Как бы их научить правильные цели по жизни ставить. И достигать. Всего два свойства характера – а их наличие или отсутствие делит мир на победителей и неудачников. Как бы это на детском языке донести…

Я заранее хочу предупредить участников конференции, которые не внедряли целевое управление: не воспринимайте наши выступления как способ продажи. Потому что если вы своей головой не поймете, что это вам действительно нужно, то лучше вам и не внедрять… Но все конкретные вопросы по методике, теоретические предпосылки, у кого работает, у кого не работает – это мы все, конечно, расскажем. Но внедрение и развитие нововведений в организации (и тем более таких корневых) – это дело прежде всего компании-заказчика. За него, без него ничего нельзя сделать, внедрить.

Мы проанализировали статистику наших внедрений. Оказалось, что не всегда наша корпоративная поддержка помогала внедрению. Не потому, что мы плохо работали, – потому, что клиент надеялся, что мы за него все сделаем, в том числе что-то такое, что только он и может сделать. Получается, что есть компании, которые просто купили нашу программу («Целевое управление и премирование») и запустили в действие целевое управление. Они изначально полагались только на свои силы и брали на себя большую ответственность, и у них вероятность внедрения оказалась даже выше, чем у компаний, которые купили корпоративный проект по внедрению плюс программное обеспечение, но надеялись, что консультанты все-все за них сделают. И в тот момент, когда мы выходили из проекта, он начинал тормозиться и падать, и умирать.