Реальное целевое управление. Практика реального внедрения и использования GOAL-технологии - страница 21
Чуть не забыл, вчера на заводе рабочие (токари) бузу какую-то подняли – премий опять хотят (илл. 7). Пролетарии и гегемоны, разбаловались при советской власти.
>Илл. 7. KPI-матрица токаря
Странно, показатели вроде хорошие, а премии все нет. Надо предложить усилить вес субъективных оценок руководителей (мастеров) – с 15 % до 30 %. Главное, чтобы инструктаж для мастеров провели – как правильно оценки за выполнение должностной инструкции ставить, а то буза еще круче будет. А так, глядишь, через пару месяцев работяги шелковыми станут – может, и курить бросят.
Следующий горящий вопрос – продажи в рознице. Взглянем… (илл. 8).
>Илл. 8. Отчет по продажам департамента розничной торговли
Ну что ж, все работают с опережением плана (надо будет план поднять на следующий месяц – ведь могут же больше продавать). Месяц только начался, а 2-й магазин уже почти 80 % плана выполнил. Занизили план все-таки продажники. И в уме слишком быстро считают. Сколько слез пролили, пока их с комиссионных на оклады пересадили. Но зато теперь расходы на ФОТ вдвое сократились, а продажи нарастают невиданными темпами.
Да, за 3 месяца после внедрения целевого управления многое изменилось. Для управленцев даже слишком многое. Раньше как-то больше словами управляли, нагоняями. Присматривали за всеми – звонили, бегали по офисам и подсобкам, смотрели, чтобы народ не филонил. Уши болели от выслушивания бесконечных объяснений, что это забыли сделать, а это не смогли. Теперь в чем-то проще, а в чем-то сложней. Проще то, что, пока матрица целей на сотрудника не утверждена, его через проходную не пропустят на работу. Строго конечно, но многих отрезвило. Ведь и правда, если подумать – я не знаю своих целей, значит, моя работа бесцельна (или опасна и вредна)?
Далее на целевых матрицах все расписались – и сотрудники и руководители (как будто присягнули, что ли; – идея, можно все торжественно обставить). Перед тем как матрицы сотрудникам выдать на подпись, две недели потратили на их согласование. Пригласили консультанта, склеили стратегическую GOAL-карту и приступили к оцифровке холдинга. Сейчас даже странно – как раньше-то работали, без целей – каменный век какой-то. Ведь народу в холдинге – более 5000. И все что-то делают, попробуй порядок в таком хаосе навести. Но справились. Самим удивительно. Глаза боятся, а руки делают. Правда, некоторые руководители показали свою бесполезность – то ни за какие показатели не хотели отвечать, то предлагали совсем бесполезные. А с виду такие приличные и симпатичные люди. Зато сейчас атмосфера как-то здоровей стала – все больше сил и времени на работу, все меньше на взаимное подсиживание. Но я сразу условие поставил нанимателям, чтобы они приняли участие в постановочной сессии. За 2–3 дня выяснили мы с ними, что они хотят от холдинга. Договорились до конца года существенных изменений не вносить. Еще условие было важное – всех с процентов на оклады перевести и привязать премии и повышение оклада к коэффициенту результативности (процент выполнения целевого плана). Вот взъелись-то некоторые сотрудники и подразделения (я уже про продавцов говорил). Но когда поняли, что избежать неизбежного не удастся, то быстренько настрочили матрицы целей и побежали утверждать. Но все равно все матрицы в GOAL-карте были в основном написаны и согласованы и утверждены, а потом уже выданы для подписания. Даже финансистам матрицы нашли, а то они как в башне из слоновой кости сидели – не подступишься к ним – все большими налогами угрожали и отсутствием кредитов (илл. 9).