1.2. Достижение целей и улучшение производственных показателей
У меня часто спрашивают: каков эффект от внедрения GOAL-технологии? Какова экономическая эффективность, возврат инвестиций? Сначала скажу о главном, главный эффект – это исполнение желаний, то есть достижение организацией своих целей. Вспоминаю что-то из сказки для маленьких: мальчику (или девочке) даются три желания. Сначала он (она) загадывает мороженое, затем велосипед… Наконец – «заказывает» Диснейленд целиком. Так же происходит и у наших клиентов: сначала они загадывают прирост прибыли на 10 %, затем – рост продаж на 50 %, затем – удвоение капитализации и IPO. Аппетит приходит во время еды. Когда руководство вдруг обнаруживает, что компания стала управляемой, оно начинает ставить все более высокие цели (в том числе и финансовые).
Если все-таки дать поправку на «непосвященных» (мы так называем тех, кто еще не внедрил наше ЦУ), то у наших клиентов наблюдается улучшение основных производственных (и финансовых) показателей на 20–50 % в первый же год внедрения. Прежде всего – это показатели с наибольшим весом в матрицах сотрудников (начиная с топов). То есть растут продажи, прибыль, объем производства. Сокращаются сроки, брак, невосполнимые потери, относительные расходы на ФОТ (фонд оплаты труда). Особое ускорение в улучшении производственных показателей позволяет придать GOAL/BONUS, то есть организация оплаты труда сотрудников (полностью или частично) в зависимости от их коэффициента достижения целей (коэффициента результативности – GOAL/R).
1.3. Управлять легко и просто
У владельцев бизнеса, директоров и руководителей появляется простой (осваивается за 5 дней, а не 5 лет) практичный (сразу готов к применению) управленческий инструмент (GOAL-карты), используя которые он может четко зафиксировать цели подчиненных (сразу в трех измерениях – показатели, поручения, стандарты). Самые ленивые (или хитрые?) руководители просто выкладывают GOAL-карты для заполнения своими подчиненными, работая лишь в режиме «утверждения».
Один из наших клиентов – владелец крупной (более 1000 человек) компании – сказал: «Раньше я работал 20 дней в месяц, а теперь два – один день на утверждение GOAL-карт, второй – на зачет исполнения». Через три месяца после внедрения (это самый сложный период – внедрение), он стал часто путешествовать (по делу, конечно), назначая по очереди каждого из своих топов временно исполняющим обязанности генерального директора.