В компании работает сейчас около тысячи штатных сотрудников. Компания имеет функциональную систему управления. Это значит, что филиалы являются не типовыми копиями, где каждый филиал – маленькая компания, а есть штаб-квартира, из которой осуществляется управление, с функциями, общими для всех филиалов. В филиалах управляющий директор администрирует эти функции таким образом, чтобы филиал приносил результат. Также у нас есть контракт с MARS, UPECO, GILLETTE, FERRERO ROCHER, GRAZIA – в общем, мы занимаем достаточно серьезное положение на рынке продуктов FMCG. Имидж вполне определенный за девять с половиной лет о себе успели сформировать – мы считаемся одним из сильнейших дистрибьюторов в системе P&G в Восточной Европе. В Восточную Европу входят Украина, Белоруссия, вся Россия. Там 20 компаний, мы занимаем второе-третье место по итогам двух последних лет.
Товарооборот – более 10 миллионов долларов. Эта планка была достигнута нами в прошлом финансовом году, для нас это был огромный рекорд. Потому что, когда все только начиналось, учредитель, и тогда генеральный директор, ставил себе цель достичь продаж в один миллион рублей, а тут 10 миллионов долларов – хороший товарооборот. Сам дистрибьюторский бизнес – это такая серьезная штука, где можно делать каждый день очень-очень много и на выходе получать очень-очень мало, потому что работаешь в очень жестких условиях.
P&G предоставляет нам свою шкалу, по которой мы оцениваем организационное развитие компании, в настоящий момент у нас 8,9 из 10 возможных – это очень высокий показатель. Подробности я готов осветить отдельно, это не тема моей сегодняшней презентации.
Если не прилагать никаких усилий к самой большой статье затрат (фонду оплаты труда), то она будет постоянно увеличиваться, потому что люди хотят индексации, увеличения уровня оплаты труда.
Системе управления по целям компании более 10 лет. У нас есть так называемый формат OGSM – это цели, задачи, стратегии, и показатели, и измерения. Дальше я покажу, на что это похоже. От филиальной структуры к функциональной системе мы перешли в 2001–2002 финансовом году. И по итогам прошедшего финансового года, как я уже сказал, заняли с помощью этой системы второе место в Восточной Европе. Структура управления по целям в компании (илл. 2), как я уже говорил, мы управляли сразу же по целям. У нас была и есть миссия компании, есть долгосрочная цель компании, цель компании на пять лет – вырабатывается Советом директоров один раз в пятилетку, и цель компании на финансовый год, которая вырабатывается советом топ-менеджеров – ставим себе задачу, которую нужно выполнить в течение года. Для того чтобы это было реализовано, для достижения этой цели, вырабатываются стратегии компании. Этих стратегий обычно по числу функций. Каждая функция предлагает сделать что-то свое в течение года для того, чтобы положить результат в общую копилку и компания достигла бы своей цели. Ну и далее эти стратегии разбиваются на цели функций; стратегии уже внутри функций – как добиваться того, что нужно, на уровне компании силами подразделений; разрабатываются проекты, которые будут реализованы в рамках стратегии; и далее задачи каждой функции в рамках проекта. Определенный уровень детализации.