«Команда 20/80» была контролирующим органом с расширенными полномочиями, так как могла менять содержание заказов менеджеров, но в первую очередь она являлась обучающим звеном, сотрудники которого «закладывали» в головы менеджеров новые привычки и принципы, необходимые для реализации нашего «плана 660 млн».
В нашем понимании эта команда была временной, даже если вначале мы этого им не говорили. Мы были уверены, что наши менеджеры научатся и привыкнут работать по-новому.
«План 660 млн» сработал более чем хорошо. Вместо 9% прироста магазин смог показать 12%, что было больше запланированного, но, главное, в четыре раза больше, чем по первоначальному прогнозу магазина.
Сам план оказался не годовой краткосрочной стратегией, а полноценной стратегической программой развития магазина на пять лет, которую я буду внедрять в жизнь уже в качестве его директора.
Регион «Север – Сибирь»: командная работа как проводник к личному успеху
Перед тем как перейти к главной части этой книги – управлению магазином, приносящему 10 млрд рублей в год, хочу рассказать вам о главных принципах управления, которые мы применяли в регионе «Сервер – Сибирь», и о том, как работает региональное управление в «Леруа Мерлен».
В компании «Леруа Мерлен» в России и во Франции региональная дирекция до 2018 года являлась очень сильной и полномочной структурой благодаря удачному объединению нескольких ключевых факторов.
Во-первых, базовым принципом функционирования «Леруа Мерлен» во всех странах является децентрализация и автономность магазинов. Понятие децентрализации – это не фикция. Способность принимать решения, касающиеся управления, гаммы товаров, затрат, коммерческой политики, рычагов развития и т. д., были реальностью в магазинах. Магазины могли по своему усмотрению брать на работу сотрудников и расставаться с ними.
Во-вторых, региональная дирекция во главе с региональным директором была прямым и единственным руководителем директоров магазинов.
В-третьих, региональный директор входил в состав совета директоров страны – что делало его ключевым игроком в принятии стратегических решений компании.
В сумме этих трех факторов вы получаете должность, которая благодаря своему операционному влиянию по своим реальным возможностям превышает возможности генерального директора.