Физически свободные складские места стали редкостью, и их категорически не хватало для хорошо оборачиваемого товара.
Появилась необходимость сократить уровень товарного запаса. Для этого есть две методики: сольдировать то, что есть в запасе, и заказывать меньше (или вообще не заказывать) то, что не продается.
А лучше всего делать и то, и другое.
Но нашим менеджерам было очень трудно это сделать в силу инерции, в силу давления поставщиков, которые привыкли за счет наших складских запасов регулировать свои коммерческие индикаторы. Они «впаривали» нашим менеджерам объемы того, что продается плохо, но с хорошей скидкой, что создавало у менеджера отдела ощущение, что он совершает для компании чудеса и является гениальным негоциантом.
Мы начали проводить обучение на тему: как правильно сделать заказ поставщику? Стали проводить собрания с менеджерами и обсуждать их индикаторы запаса. Обучили всех их руководителей приемам контроля.
Все заверяли, что понимают, зачем это делается и что это даст. Но ничего не менялось…
По итогам шести месяцев работы пришлось искать другой метод, и мы создали контролирующую команду – «команду 20/80».
«Команда 20/80» получила свое название от знаменитого закона Парето, который гласит, что 20% самого продаваемого товара дает компании 80% ее оборота.
Согласно этой логике, мы хотели дать максимальное преимущество этому товару и максимально сокращать те 80% товара, которые занимали много места, но давали минимальные обороты.
Задача этой команды состояла в помощи менеджерам отделов в составлении и отправке поставщикам заказов товара.
Сотрудники этого нового подразделения должны были проверять 100% заказов, сделанных менеджерами, убирать из них все товары со слабой оборачиваемостью и гарантировать, что товары из лучших продаж заказаны в достаточном объеме.
Уверен, что многие из вас могут подумать, что проще было бы делать заказы централизованно, без вмешательства сотрудников отделов. Возможно…
Но технически это требует наличия специальных компьютерных программ и смены управленческих принципов компании.
Мы никак не могли повлиять на ИТ-часть в тот момент и категорически не хотели менять принципы работы сотрудников, так как считали, что именно они являются нашей силой.
Именно качество наших сотрудников, их вовлеченность в процесс составляют ценность компании и делают ее сложно копируемой для конкурентов.