Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей - страница 65

Кстати, вы уже решили, что бы вы сделали на месте Белинды в отношении приложения Ральфа? Вы выбрали бы надзорный стиль лидерства и осуществляли бы более прямой контроль над проектом, управляя Ральфом в этом процессе? Или вы скорее выбрали бы содействующий стиль лидерства, давая Ральфу больше полномочий, но сохраняя при этом косвенный контроль? Какие условия вы бы использовали в качестве мягкого контроля, чтобы подтолкнуть Ральфа в нужном направлении? Если вам интересно, какие советы другие люди дали Белинде в отношении Ральфа, приглашаем вас на сайт www.leadership-agility.com, чтобы узнать их мнения и, возможно, поделиться своим.

В довершение всех неприятностей шел унылый лондонский дождь. Это был седьмой крупный правительственный тендер подряд, который они проиграли, и Эндрю был мрачен. Как директор консалтинговой фирмы, предлагающей свои услуги компаниям и правительствам по всей Европе, он привык к регулярным отказам. Проиграть правительственный тендер – обычное дело, но его беспокоило, что отдел по работе с государственным сектором потерпел седьмое поражение подряд. Фирма Эндрю приложила немало усилий, чтобы научиться побеждать в тендерах, и, как правило, они выигрывали каждый второй или третий тендер, в котором участвовали. Хороший коэффициент успеха был очень важен, так как на каждую заявку тратилось много времени и энергии и затраченные ресурсы необходимо было вернуть на полученных проектах. Низкий коэффициент успеха означал все больше затрат, которые нужно было окупить при меньшем количестве оплачиваемой работы.

К счастью, остальные пять отделов фирмы преуспевали. Отдел финансовых услуг работал лучше всех, но и другие отделы – промышленный, отдел СМИ, отдел по работе со сферой услуг и отдел природных ресурсов – вносили значительный вклад в прибыль фирмы, поэтому Эндрю не беспокоился об общей рентабельности. Его тревожило то, что отдел по работе с государственным сектором, который в прошлом трудился довольно успешно, теперь почти не имел шансов выполнить годовой план. Строго говоря, это означало, что в конце года никто не получит премий и, следовательно, очень многие сотрудники будут разочарованы.

Готовясь к встрече с Лорой, начальником отдела по работе с государственным сектором, Эндрю раздумывал над тем, что ей сказать. Конечно, они проведут очередное «вскрытие», чтобы попытаться понять, почему они проиграли последний тендер, после чего обсудят, что нужно сделать, чтобы исправить ошибки.