1.4.1. Из истории вопроса
В 1981 году американская фирма Motorola, выпускающая сотовые телефоны и другие электронные устройства массового спроса, обнаруживает падение сбыта своей продукции. Причина объясняется претензиями к качеству продукции. И что особенно неприятно, так это публикации в средствах массовой информации, где сообщается об выдающихся успехах конкурента – японской компании Matsushita Electric Industries на заводах, купленных ранее у Motorola. В американских колледжах деятельность Motorola приводится как пример неудовлетворительного управления компанией [27].
Руководство Motorola разрабатывает план на ближайшие пять лет, в котором ставится амбициозная задача, в десять раз повысить показатели качества выпускаемой продукции. Для достижения этой цели разрабатывается серия мероприятий с упором на обучение сотрудников методам командной работы, решения проблем с позиций Всеобщего управления качеством (TQM) и приоритета интересов потребителя. На фирме создается учебный центр, называемый сотрудниками Motorola University, способствующий созданию фирменной культуры качества.
Через пять лет выясняется, что, несмотря на достигнутый значительный прогресс, отвоевать прежнее место на рынке пока не удается. И Motorola объявляет о новом плане по десятикратному увеличению показателей качества за четыре года.
При этом проблему оценки повышения качества Motorola решает с помощью статистических методов. Например, если раньше на 100 изделий было три дефекта, то для улучшения качества в 100 раз нужно, чтобы те же три дефекта приходились уже на 10 000 изделий. Так, применение статистических методов, разработанных Шухартом еще в 20-е годы, становится базовым инструментом для оценки и повышения качества выпускаемой продукции.
На фирме начинается поиск приемлемых уровней вариации контролируемых параметров и борьба за их достижение. Сначала предлагается перейти от трех сигм, к четырем, а затем и к шести сигмам. Шестисигмовый уровень означает, что на миллион выполняемых операций допускается только 3,4 дефекта. Предложения специалиста по качеству Билла Смита ложатся в основу методологии «Шесть сигм» фирмы Motorola [27].
Сложности обеспечения столь жестких требований к вариации результатов технологических процессов приводят фирму Motorola к необходимости разработать многоуровневую систему подготовки специалистов. Принимается форма, аналогичная восточным единоборствам. Ведь главным противником, с которым Motorola борется за выживание, является японская компания. Вводится иерархия специалистов, разного уровня подготовки и управления процессами, включающая: «Зеленый пояс», «Черный пояс», «Мастер черного пояса» и «Чемпион» [27]. Сотрудники готовятся к борьбе, ведь они ничем не хуже японских специалистов. И даже лучше. Они мотивированы в достижении все более высоких уровней в установленной иерархии. Иерархия специалистов оказывается удобной для организации их обучения, роста компетентности и ответственности за управление процессами.