Далее руководителю отдела рекомендуется организовать встречу с директором по персоналу с темой обсуждения бюджета по всем статьям, которые нужно согласовать в необходимых объемах на следующий год.
При подготовке ко встрече с директором по персоналу необходимо рассчитать следующие направления массового подбора:
– Неодушевленные издержки:
– рекламная компания (онлайн, оффлайн мероприятия);
– взаимодействие с контрагентами (кадровые агентства, рекламные агентства, системные интеграторы и другие контрагенты);
– реферальная программа;
– автоматизация процессов подбора;
– сувенирная продукция для внешнего рынка и мероприятий.
– Одушевленные издержки:
– ФОТ на команду (изменения);
– Развитие и обучение команды;
– Участие во внешних мероприятиях;
– Индексация (рекомендую 1 раз в 2 года делать)
– Корпоративные мероприятия.
Обращаю внимание, что данные категории являются догмой, это обязательный минимум. Большое количество косвенных издержек, которые требуется внести в бюджет, фиксируются в зависимости от объёмов компании и подразделений обеспечения (например, административно-хозяйственный отдел может по своим статьям закупать канцелярию).
При поступлении ресурсного плана от бизнеса на следующий год необходимо определить следующий порядок работы по блокам:
– привлечение кандидатов;
– оценка кандидатов (обработка на всех этапах);
– участие бизнеса на финальном этапе;
– возможность бизнеса адаптировать оперативно большое количество сотрудников.
Рекомендую обратить внимание, что далее идут повторные встречи с бизнесом по согласованию всех договоренностей по зонам ответственности (обратите внимание на важные этапы):
– обработка контактов кандидатов (если подбор осуществляется распределенными командами по России, и заказчик имеет ATS систему, в которую ему присылают кандидатов). Рекомендую обязать заказчика созваниваться с кандидатом в течение суток и приглашать на встречу до трех дней;
– участие бизнеса на финальном этапе (должны быть четкие чек-листы, согласованные с бизнесом, по которым выставляется прозрачная оценка);
– адаптация новых сотрудников (каждое бизнес-подразделение должно прислать не только потребность, но и возможность руководителей на местах адаптировать, например, в месяц 3-х кандидатов). Этот этап является самым важным, так как «дно ведра» должно быть закрыто. Здесь не норматив, а реальные возможности руководителей, которые нужно зафиксировать.