Модель управления Scrum (от англ. «схватка» – схема командной игры в регби, подразумевающая слаженность всех членов команды в достижении общей цели) была разработана на базе цикла Деминга, который был успешно опробован компанией Toyota – одним из лидеров мирового автопрома. Цикл состоит из четырех этапов: планировать, действовать, проверять, корректировать. Эта же последовательность сохранена и в Scrum: весь процесс работы над проектом следует делить на короткие временные промежутки (спринты).
Предварительно планируется результат, который должен быть достигнут к концу спринта. Полученный результат тестируется и обсуждается всеми членами команды. Если он неудовлетворительный, то в первую очередь стоит обсудить качество работы команды, а также рассмотреть идеи улучшения результата следующего спринта. Так руководитель будет видеть ошибки по мере их появления и сможет оперативно на них реагировать. Это принципиальное отличие модели Scrum от классической модели управления, в результате которой ошибки копятся и выливаются в неработоспособный продукт.
В современных условиях компании, применяющие устаревшие системы управления и контроля, обречены на конкуренцию с компаниями, работающими по системе Scrum, которая позволяет значительно снизить количество финансовых, человеческих и временных ресурсов, используемых при разработке каждого проекта.
Эффективность командной работы доказана многочисленными исследованиями, проводимыми на протяжении последних пятидесяти лет. Именно команды – двигатель развития отдельных отраслей и всего мира в целом. Задача грамотного руководителя – отказаться от оценки отдельных индивидов и уделить внимание коллективу, как единой системе.
Чтобы несколько отдельно взятых людей превратились в целостный организм, нужно соблюдать следующие правила:
♦ Общая цель. Только люди, объединенные общей целью, могут эффективно сотрудничать друг с другом, находить нестандартные решения задач и постоянно стремиться к совершенству. Если в коллективе каждый обеспокоен только своим личным благополучием, финансовой стабильностью или карьерными успехами, то результаты деятельности такой команды будут весьма посредственными.
♦ Автономность. Эффективная команда, работающая над конкретным проектом, должна быть полностью автономна от всей остальной организации. Такие коллективы самоуправляемы, они не подчиняются внешнему руководству. Они имеют право принимать решения и реализовывать их, самостоятельно выбирая способы и пути решения поставленных задач. Невозможно продуктивно работать, постоянно согласовывая свои действия с вышестоящим руководством.