Читать Саммари книги Джеффа Сазерленда «SCRUM. Революционный метод управления проектами» - Елена Лещенко

Система Scrum была разработана в 2005 году и применялась для оптимизации процесса разработки программного обеспечения. Со временем авторы поняли, что система универсальна и может применяться в любой отрасли. Независимо от того, какого масштаба проект и к какой сфере он относится, с помощью Scrum вы сможете кардинально изменить систему работы организации.

Одна из основных особенностей Scrum – гибкость. Система максимально быстро адаптируется к изменяющимся условиям внешней среды и внутренним процессам. Scrum делает возможным выпуск готового продукта в предельно короткие сроки и без перерасхода бюджета.

В основе Scrum лежат стремление к постоянному совершенствованию и совместная работа с заказчиком. Получая от заказчика обратную связь на протяжении всего процесса, разработчики постоянно дорабатывают продукт. И к моменту выхода на рынок он максимально соответствует потребностям покупателей.

Даже используя не всю модель, а только некоторые ее элементы, можно ускорить работу над очередным проектом, а внедрив систему полностью, значительно повысить доходность всего предприятия.

Многие из вас не раз слышали истории о проектах, на реализацию которых были затрачены баснословные суммы, однако практического применения они так и не получили. Основанием такого исхода может стать перерасход бюджета или непрактичность разработанного продукта. В подавляющем большинстве случаев причиной провала являлся устаревший подход к организации и руководству проектом.

Еще в начале ХХ века особую популярность получили диаграммы Ганна, которые очень детально и красочно (с использованием графиков, изображений и цветового оформления) описывали будущие планы работы над проектом: были назначены даты всех операций, событий и процессов. Однако, несмотря на то, что выглядели эти диаграммы внушительно, они не имели ничего общего с действительностью и всегда оказывались неверными. Такой способ ведения бизнеса подразумевает главенство процесса работы над результатом. Вследствие чего огромное количество времени уходит на детальное планирование, а затем на составление отчетности по выполнению планов. Руководители, вместо того чтобы своевременно выявлять недостатки и оперативно исправлять их, продолжают опираться на концепции контроля конечного результата, который, к сожалению, практически всегда оказывается нежизнеспособным. Проблема заключается в том, что специалисты работают обособленно друг от друга и не видят общей конечной цели.