• Что требует стандарт визита от представителя на определенном этапе визита? (ситуационный вопрос) Почему это важно?
• Как вел себя/что делал представитель в определенный момент беседы с клиентом? (ситуационный вопрос) Почему?
• Как вел себя клиент в ответ на (ошибочное) поведение представителя? В чем причина? (проблемный вопрос)
• Заметил ли ты, что клиент сказал/сделал…? (проблемный вопрос). О чем это может свидетельствовать? (проблемный вопрос)
• Есть ли риски, что поведение клиента было формальным/неискренним? (извлекающий вопрос)
• К каким последствиям это может привести в ходе данного визита (взятые обязательства)? В других визитах в случае повторение (ошибочных) действий представителя? (извлекающие вопросы)
• Как следует поступать в такой ситуации, что избежать негативных последствий? (направляющий вопрос)
• Какие преимущества это дает представителю? Клиенту? Компании? (направляющие вопросы)
На мой взгляд, использование в коучинговой работе такого инструмента как СПИН, именно в силу логики работы с «внутренним» клиентом, позволяет менеджеру просто и качественно подводить своих представителей к проблемным профессиональным навыкам в их клиентской работе и добиваться хорошей актуализации этих проблем для последующего преодоления.
3. Особенности ПОДДЕРЖИВАЮЩЕГО стиля в коучинге
Как мы поняли ранее, поддерживающий стиль построения беседы с обучаемым в рамках коучинговой сессии необходим в случае, когда Ваш сотрудник в Матрице Эффективности находится в сегменте ПОНЯЛ, НО НЕ ПРИНЯЛ, то есть он обладает потенциально достаточно высокой компетентностью (имеет большой опыт работы, прошел много разных тренингов, ранее демонстрировал необходимые навыки), но по каким-то причинам не считает для себя необходимым их демонстрировать в своей нынешней работе.
Таким образом, поддерживающий стиль (вместе с делегирующим, который также будет рассмотрен далее) направлен, главным образом на усиление МОТИВАЦИИ, а не компетентности подчиненного.
По моему опыту, именно данный стиль построения общения с сотрудниками отдела продаж, нуждающимися в нем, представляет для менеджеров наибольшую сложность в силу:
• проблемности самой ситуации – сотрудник не хочет и не считает нужным ничего менять в своем поведении;
• сложности технических приемов, которые следует в этом случае применить региональному/территориальному менеджеру.