Звучит резонно, но давайте посмотрим глубже: становясь руководителем, человек переориентируется с решения прикладной задачи на организацию цепочки работ. Часто для того, чтобы запустить желанный проект, нужно проработать смежные зоны, к которым у исполнителя нет доступа.
Например, чтобы собрать проектную команду, иногда приходится перестроить, а то и с нуля организовать процесс найма и адаптации, самому придумать профили кандидатов и критерии подбора, порядок найма и онбординга, проинструктировать рекрутеров и проконтролировать выполнение. Так руководитель начинает контролировать большее количество процессов, расширяет сферу своего влияния и получает результат большего масштаба.
Дальше: руководитель много взаимодействует со смежными подразделениями, руководством следующего уровня и рынком – и таким образом получает более широкое, контекстуальное понимание проекта, может лучше оценить его потенциал и риски. За это ему выдается больший кредит доверия, а значит, ему легче защитить свое решение.
И наконец, со временем он также нарабатывает управленческую экспертизу и инструменты, которые можно «пощупать»: это методики и технологии найма и увольнения, работы с мотивацией и развитием людей, делегирования и контроля результатов и т. д. Их можно развивать, комбинировать, передавать – аналогично знаниям и инструментам, с которыми имеют дело исполнители.
Опасение 2
Руководитель как вечный козел отпущения. Принимая ответственность за других, готовься либо получать за каждый промах, либо винить во всем подчиненных
Работа специалиста предсказуема и безопасна. Я знаю, с какой скоростью могу работать и что у меня хорошо получается. Я отвечаю только за себя и, если задача мне не по плечу, могу подстраховаться – попросить помощь или передать работу другому, – а руководитель несет ответственность за каждую ошибку любого человека в команде.
Здоровое отношение к ошибкам: признать, что они часть работы. Они будут случаться, пока команда берется за новые задачи и люди набираются опыта, – это нормально. Важно научиться различать ошибки управления и ошибки содержания. Допустим, команда выпустила релиз с багами, но статистика тестирования показывает, что количество багов находится в пределах нормы. Ошибки ли это? Да, но ситуация штатная.
Зато если багов больше нормы, это не вина людей, а недостаток организации производства: вероятно, в процессе не хватает контроля качества, а значит, проблема наверняка возникнет снова. Задача руководителя – добавить недостающее звено, чтобы этого не допустить.