Не мешайте людям работать: Руководство для современного руководства - страница 5
Когда на уровне компании есть понимание, что значит быть руководителем, гораздо легче определиться, подходит ли вам эта роль. Об этом наша следующая глава.
Глава 2
Какие навыки нужны руководителю и как себя оценить
Как мы выяснили ранее, руководителю необязательно быть самым опытным специалистом команды: у него другой набор дел, а значит, и компетенции нужны иные.
Постепенно мы в компании дозрели до того, чтобы собрать матрицу компетенций для управляющих ролей. Так мы окончательно договорились и закрепили между собой, что лиду важнее уметь организовывать команду, делегировать ответственность и развивать людей, чем лучше всех в подразделении писать код или делать дизайн.
Это самый важный блок управленческих навыков – уметь налаживать рабочий процесс, ставить цели и получать нужный результат, при необходимости корректировать нежелательное поведение и управлять развитием сотрудников, поддерживать их моральный дух (см. Таблицу 1).
Дальше идут навыки саморегуляции: согласитесь, не слишком приятно иметь дело с человеком, который действует непредсказуемо и любит поскандалить. А если это ваш руководитель, то от его поведения зависит производительность целой группы людей (см. Таблицу 2).
Перечисленные компетенции позволяют поддерживать работу команды на стабильном уровне. При этом важно помнить и о развитии.
Бизнесмен и консультант Стивен Р. Кови однажды предложил метафору о дровосеке, которому нужно спилить как можно больше деревьев[1]. Перед ним стоит дилемма: можно время от времени останавливаться и затачивать свою единственную пилу, чтобы пилить быстро и аккуратно, – а можно решить, что точить слишком долго, но тогда из-за затупившейся пилы процесс будет еще сложнее и дольше.
Так же и с эффективностью команды: чтобы быть в курсе последних технологий и отвечать меняющимся запросам рынка, полезно выделять время на повышение квалификации. Лучше не пускать эти процессы на самотек, предлагая сотрудникам заниматься самообучением, а самому управлять развитием команды, привязывая его к актуальным задачам (см. Таблицу 3).