Для того, чтобы этого не произошло не надо относиться к оргструктуре как к священной корове – «не будем трогать лишний раз, зря что ли создавали…» В компании необходимо формировать и поддерживать спокойное, легкое отношение к структуре, постоянную готовность персонала к тому, что в ней могут происходить изменения. Структура – это только инструмент реализации стратегии. Изменилась стратегия – проверяем структуру: позволяет существующая структурная форма реализовывать новую стратегию – оставляем все, как есть; не позволяет – меняем.
А что может измениться для конкретного сотрудника при изменении оргструктуры компании? Функциональные обязанности, полномочия, трудовой коллектив, руководитель, рейтинг (выше / ниже по иерархии), подразделения и сотрудники, с которыми приходится взаимодействовать в рамах бизнес-процессов… Легко ли принимаются эти изменения? Далеко не всегда. Именно поэтому необходимо доносить до персонала и не гнушаться повторять: изменения в структуре будут происходить и это нормально, будьте к этому готовы. Если это будет оговариваться заранее, сопротивления будут на порядок меньше.
Во-вторых, оргструктура станет источником сопротивления, если формальная и реальная структурные схемы не совпадают. Формальной структурой называют ту, которая нарисована на бумаге и лежит в столе руководителя, или которая выстроена у него в голове (он думает, что все так, потому что так договаривались или он так создавал). Реальная оргструктура – это то, как компания работает на самом деле. Они могут совпадать, а могут сильно разниться. Если руководитель принимает решения об изменениях, исходя из формальной схемы структуры, реальная структура «сильно удивится» и начнет включать сопротивления. И это может быть и вина, и беда…
Проверить, есть ли расхождения достаточно просто. Задать несколько стандартных вопросов «снизу вверх»: что фактически входит в твои обязанности, за что ты отвечаешь, кому ты подчиняешься, кто дает тебе распоряжения и указания, перед кем ты отчитываешься, кто тебя контролирует, с кем приходится взаимодействовать по бизнес-процессу и т.п. А аналогично «сверху вниз»: за что ты отвечаешь, кому ты ставишь задачи, кого ты контролируешь, кто перед тобой отчитывается и т.п.
В-третьих, есть специфические особенности стандартных типов организационных структур, которые могут усилить сопротивления