Второй провокатор – конкуренция на отраслевом рынке. На первый взгляд может возникнуть вопрос, разве это не здоровая причина изменений? Да, это может быть так, если мы, проанализировав конкурентную ситуацию, ставим новые стратегические цели. Но есть риск, что изменения, которые идут исключительно от повторения конкурентных решений, или когда включается детская реакция «Ах, так?! Ну, мы вам сейчас покажем…», могут сбить компанию со своего стратегического курса, привести к «стратегическом предательству себя». Принимая такие решения, вы всегда будете «на шаг позади». Изучать конкурентов хорошо, но они не должны превратиться в наших ведущих.
Третий провокатор – манипулятивный сотрудник. Надо следить, чтобы решения об изменениях не были результатом того, что «кто-то что-то нашептал». Манипулирование через подачу информации достаточно распространенный случай.
Таким образом, инструмент отсечения трех провокаторов организационных изменений один и тот же: четкий ответ на вопрос, для достижения каких целей или устранения каких проблем мы это делаем?
КАК МЕНЯТЬ?
Общая логика процесса изменений очевидна на уровне здравого, управленческого смысла:
Видение лидера (инициатора изменений) желаемого состояния компании, ожидаемого от проведения изменений эффекта. По сути, это ответ на вопрос «Зачем?». Как я уже писала выше, должна быть понятная предыстория – либо от цели, либо от проблемы.
Конкретизация результатов – что конкретно мы должны получить в результате изменений. Это ответ на вопрос «Каких результатов мы хотим достичь? Конечного и промежуточных.»
Анализ внутренней среды. Это ответ на вопросы: «В каких условиях начинаем изменения? На что сможем опираться? Какие будут сопротивления?»
Определение концепция изменений. Это ответ на вопрос «Что и как будет делать?».
ПОЧЕМУ ТАК ТРУДНО?
Внутри бизнес-организации есть три уровня, где могут возникать сопротивления:
– системный – когда сопротивление идет от организационной структуры или культуры
– групповой – когда сопротивление идет от одной или нескольких групп в компании
– личностный – когда сопротивление идет от конкретного сотрудника
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ИСТОЧНИК СОПРОТИВЛЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЯМ
Во-первых, оргструктура станет естественным источником сопротивления, если она не будет соответствовать новой стратегии развития.