Читать Когда всё меняется: Как вести команду через перемены - Артем Демиденко

Чтобы уверенно вести команду через перемены, сначала нужно понять, что такое организационные изменения. Это не просто временные сбои или новый свод правил, а сложный процесс, который затрагивает поведение, системы, структуру и культуру компании. Важно осознать, что изменения редко идут по прямой линии. Скорее, это запутанный лабиринт, где каждое решение может разрушить, создать или превратить целые команды. Давайте разберёмся в этом лабиринте на реальных примерах и посмотрим, как он работает.

Представьте компанию, которая объединилась с конкурентом. С виду задача кажется простой – объединить процессы и команды. Но под прикрытием общей компании скрываются две разные культуры: одна – с жёсткой иерархией, другая – с гибким общением и равным участием в решениях. Частая ошибка руководителей – недооценивать культурные перемены как главный барьер. Вместо того чтобы навязывать новые правила сверху, гораздо эффективнее проводить диагностические встречи с командами, где обсуждают не только новые инструкции, но и чувства, ожидания и опасения людей. Иначе новый порядок встретит пассивное сопротивление или превратится в формальность.

Этот пример показывает главное: изменения затрагивают не только процессы, но и внутренние установки, поведение людей. В одном из отделов Gartner выяснили, что 70% проектов по изменениям проваливаются именно из-за человеческого фактора, а не из-за технических сложностей. Значит, настоящая работа начинается с того, как люди воспринимают и адаптируются к переменам. Это требует не просто информирования, а создания среды для обсуждений, обратной связи и совместного поиска новых ориентиров.

Рассмотрим динамику изменений как движение по нескольким направлениям. Перемены происходят одновременно в четырёх областях:

1. В структуре – меняются роли, полномочия и связи между сотрудниками;

2. В процессах – меняются методы работы и процедуры;

3. В технологиях – внедряются новые решения и инструменты;

4. В людях – меняются навыки, установки и мотивация.

Если не учитывать, что эти четыре направления связаны, попытки изменить что-то одно обречены на провал. Например, новая система управления взаимоотношениями с клиентами не принесёт результата, если роли менеджеров продаж останутся неясными, а сотрудники не научатся пользоваться системой активно. Практический совет: составьте карту изменений, где подробно отражены изменения в каждой области и связи между ними. Это поможет найти слабые места и подготовить команду комплексно.