Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей - страница 47

Шрифт
Интервал


, представленную на рис. 2.2, и сорвать первый лепесток – межличностное управление.

Часть II

Межличностное лидерство

Глава 3

Межличностное управление: парадокс действий и условий

Прототип нового приложения выглядел потрясающе – такой стильный и профессиональный, что его можно с гордостью представить своим клиентам. Современный дизайн говорил о том, что XX век остался далеко позади. Приложение включало именно те функции, которые нужны группе по продаже страховок – его можно использовать для расчета ежемесячной премии, которую фирма-клиент должна заплатить за страховой пакет, точно соответствующий ее потребностям. Приложение могло помочь отделу продаж корпоративным клиентам достичь цели – 10 % роста продаж в следующем году. Неудивительно, что Ральф, коммерческий директор, возглавил разработку прототипа приложения и теперь настаивал на том, чтобы приложение было собрано в ближайшие месяцы, причем сторонней ИТ-компанией, чтобы закончить работу быстрее.

Как ни странно, Белинда, начальник ИТ-отдела, только недавно услышала о разработке приложения коммерческим отделом и только теперь, наконец, смогла взглянуть на прототип. Как она и предполагала, приложение не могло быть таким автономным, как говорил Ральф. Приложение необходимо интегрировать с программами обработки документации, чтобы постоянно загружать в приложение необходимую информацию и поддерживать ее в актуальном состоянии. На вопрос, каким Ральф видит это приложение через два года, он с энтузиазмом нарисовал картину использования приложения не только для расчета премии, но и для проверки кредитной истории, котировок и заключения сделок в реальном времени. Спокойно слушая замыслы Ральфа, Белинда понимала, что интеграция с остальной ИТ-инфраструктурой неизбежна.

Как начальник ИТ-отдела Белинда осознавала, что формально приложение находится в ее сфере ответственности и что ей придется многое сделать, чтобы проект был успешным. Поэтому ее первым порывом было немедленно взять проект приложения под свой контроль. Ральф явно мало что смыслил в ИТ-архитектуре и имел мало опыта управления процессом ИТ-разработок, поэтому весь проект грозил закончиться катастрофой. Более того, Белинда знала, кого будут винить, когда в итоге все пойдет не так, – не раз наивные работники бизнес-отделов компании затевали революции, которые захлебывались в реальности ИТ, а ответственность за это возлагали на ИТ-отдел. Взяв на себя управление проектом приложения, Белинда смогла бы вести его в правильном направлении, постоянно контролируя ход его реализации и имея в случае необходимости возможность устранять неполадки. Это по-прежнему был бы проект Ральфа, но Белинда возглавила бы руководящий комитет, что позволило бы ей внимательно следить за всей необходимой деятельностью.