ИТ под контролем. Как не провалиться, если вы руководите ИТ-службой - страница 3

ИТ-стратегию можно создавать как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций: компании-интеграторы и консалтинговые агентства предоставляют такие услуги. Если решите заказывать ИТ-стратегию на стороне, то относитесь к подрядчику как к инструменту, иначе заплатите только за красивые презентации.

Шаг 5. Утвердите ИТ-стратегию

Подготовленную ИТ-стратегию вынесите на утверждение. В средних и больших компаниях (больше двухсот человек) лучше, чтобы ее утверждал коллегиальный орган (практика №2); в меньших организациях это может делать генеральный директор.

Результат

Чтобы сформулировать стратегию, сотрудникам ИТ-службы придется выяснить у внутренних заказчиков, что им важно. Верно и обратное: прежде чем утвердить ИТ-стратегию, заказчики должны детально оценить, что им в итоге нужно, и сказать свое финальное «ок».

На практике разработка ИТ-стратегии может не закончиться никогда: документ будет постоянно меняться и его, возможно, не получится утвердить. Однако сам процесс подготовки стратегии помогает службе ИТ выстраивать коммуникацию с другими подразделениями и лучше понимать их потребности.

ПРИМЕР

ИТ-стратегия ООО «Ромашка» на 2018—2020 гг.

Служба ИТ состоит из трех отделов: инфраструктура, разработка и поддержка (10, 15 и 5 человек). Компания использует фронт-офис, бэк-офис и бухгалтерскую систему.

ШПАРГАЛКА

Название практики

Подготовка ИТ-стратегии.

Цель

Сформулировать приоритетные задачи автоматизации с учетом потребностей подразделений компании и возможностей ИТ-службы.

Частота

Подготовка ИТ-стратегии: раз в три года с уточнением каждый год.

Отчет об исполнении: каждый квартал.

Участники

Руководитель ИТ-службы – подготавливает ИТ-стратегию.

Генеральный директор или коллегиальный орган – утверждает ИТ-стратегию.

Внутренние заказчики недовольны службой ИТ – им кажется, что все делается медленно, неправильно, и они не понимают, как на это повлиять.

Часто ИТ-служба варится в своем котле и централизованно ни перед кем не отчитывается. Каждое из подразделений общается с ней только по своим направлениям, поэтому сотрудникам других отделов кажется, что ИТ-служба уделяет им мало внимания. ИТ-служба, в свою очередь, вынуждена договариваться с каждым подразделением в отдельности и часто не может получить ресурсы на внедрение централизованных процессов и решений.