Теория менеджмента и сетевого планирования в строительной индустрии - страница 15

Этап шестой. Реализация. Предполагает запуск проекта в работу, при учете наличия выбранных подрядчиков и поставщиков, достаточности финансовых ресурсов, наличия инвесторов, проработки рисков и т. д., иначе говоря, в случае готовности строительной компании к исполнению установленных мероприятий в рамках проекта.

Этап седьмой. Оперативное планирование и управление изменениями. Оперативное планирование в данном случае предполагает координацию и контроль за качеством исполняемых работ с учетом текущего состояния и взятых за основу производственно-строительных стандартов. Управление изменениями запускается в тех случаях, когда этапы критически отклоняются от запланированных сценариев и начинают оказывать весомое негативное воздействие на проект – в таком случае осуществляется контроль и управление любыми изменениями в требованиях или планах проекта с учетом минимизации или принятия негативных факторов влияния.

Этап восьмой. Контроль промежуточных результатов и корректировка. Промежуточные результаты в данном случае оцениваются как выполненные в рамках проекта крупные мероприятия с перспективой запуска последующих и доработкой предыдущих до исходно запланированного состояния, что отражает ранее представленные принципы параллелизации.

Этап девятый. Оценка итоговых результатов с учетом намеченных целей. По завершении строительного проекта проводится оценка проведенной работы: сравнение результатов постфактум цель-результат. При этом важно учитывать временную перспективу изменений и внесенные в ходе оперативного и тактического управления коррективы, в особенности, если они имели значительный характер.

Обширная практика также показывает, что дополнительным этапом управления строительными проектами может стать оценка полученного опыта с перспективой его трансляции на будущую практику проектного менеджмента организации. Такой подход позволяет организации в целом и управленческому персоналу, в частности, аккумулировать потенциал и применять полученный опыт в перспективе дальнейшего совершенствования проектной деятельности.

Важно отметить, что не меньшую роль в структуре управления проектами приобретают методы управления, которые традиционно разделяют на несколько ключевых групп (рис. 3):

Рис. 3. Методы управления в строительстве.