Реактивный менеджер постоянно тушит пожары. Он работает в режиме стресс-огня и не имеет времени думать о развитии.
Зачастую собственник лично находится у руля управления компанией, особенно на старте. Даже осознавая необходимость думать о будущем бизнеса, у него часто просто не хватает времени. Каждый день возникают вопросы по товару, клиентам, сотрудникам – все обращаются к нему напрямую. Он может сам возглавлять отдел продаж или заниматься маркетингом. В таком режиме где взять моральные силы и время, чтобы подумать о будущем и тем более заняться стратегией?
Если весь фокус уходит только на решение операционных проблем, через два года компания перестанет расти – все ресурсы уйдут на устранение текущих проблем, а не на развитие новых направлений. В итоге конкуренты быстро займут свободную нишу.
Я работала с компанией, которая начинала не системно, как и многие на первых порах. Собственник пытался учиться у наставников, читал книги, ходил на тренинги, применял знания, но всё было хаотично и отрывочно – немного здесь, немного там. Он научился требовать, спрашивать сроки, но не научился правильно ставить задачи, хотя бы по SMART, из-за чего в коммуникациях с сотрудниками возникало напряжение.
«Мне не важно, как вы это делаете и с какими сложностями сталкиваетесь», – говорил он. – «Я вас нанял, чтобы вы решали проблемы, мне нужен результат». Но как можно требовать результата там, где нет системы обучения и адаптации? Даже специалист высокого уровня должен понимать процессы конкретной компании и знать «правила игры». То, что работает в одной компании, не всегда работает в другой.
В итоге высококвалифицированные сотрудники не задерживались. Требовать результат – правильно, это он усвоил с обучений. Но ключевые вопросы «как?» и «при каких условиях?» он, боюсь, упустил. Сначала дай, обучи, поставь задачу правильно, а потом требуй. Иначе результат непредсказуем, и ты сам ведёшь сотрудников к увольнению. Это ведёт к росту текучки, ухудшению репутации и увеличению затрат на поиск и адаптацию новых людей. В итоге в компании постоянно работают новички с низкой эффективностью.
При этом собственник утверждал, что у него есть исполнительный директор и он не хочет вникать в операционные процессы. Но процессов даже не было – не описаны, не донесены до сотрудников, они просто «работают как поняли». Стратегии тоже не было, хотя компания наняла дорогого консультанта, который якобы отвечал за стратегию. Но стратегию не знал никто из сотрудников, она не была зафиксирована ни в одном документе. Стратегические сессии проходили не по технологии, а представляли собой рассказы о том, какой консультант классный, на каких мероприятиях был и какие у него полезные связи.