– Планируй на 1, 3 и 12 месяцев.
– Разбей цели и задачи на короткие и долгосрочные горизонты.
– Определи ключевые риски и возможности.
– Что может помешать или помочь твоему бизнесу завтра?
– Регулярно пересматривай планы.
– Гибкость – не отсутствие стратегии, а её важная часть.
Управление – это не только про контроль и отчёты.
Это про способность смотреть вперёд, видеть возможности там, где другие видят проблемы, и вести команду в будущее.
Глава 2. Переход от исполнителя к стратегу
«Вы не можете построить новое будущее, действуя по старым инструкциям».
– Marshall Goldsmith
На старте бизнеса собственник чаще всего сам себе и продавец, и маркетолог, и HR, и бухгалтер. Он глубоко вовлечён в операционные задачи: решает вопросы с поставками, разбирается с недовольными клиентами, сам нанимает сотрудников, оформляет документы, пишет тексты, бегает по подрядчикам. Это – нормальный этап. Бизнес на начальной стадии требует полного погружения. Но беда в том, что многие на этом этапе застревают.
Переход от «ручного управления» к стратегическому мышлению – это главный, но и самый болезненный шаг в развитии компании и самого предпринимателя. Это внутренний рост, который требует смены роли, отказа от привычной зоны контроля и перехода в совершенно другое мышление.
Исполнитель решает. Стратег строит.
Исполнитель – это человек, который решает задачи. Его зона ответственности: что делать и как это сделать прямо сейчас. Стратег же – это человек, который ставит вектор. Он не решает задачи, он формулирует направления и определяет ресурсы. Он не отвечает на вопрос «что делать сегодня», он отвечает на вопрос «куда мы идём и зачем».
Исполнитель боится пустоты. Он цепляется за задачи, за список дел, за «контроль всего». У него нет времени думать. У него даже мысли нет, что думать – это работа. В его логике «думать – это прокрастинация». А значит, он не мыслит категориями системы, он мыслит действиями: один вопрос – одно решение.
А теперь – неприятная правда: в таком подходе компания зависима от вас. Не от процессов. Не от команды. От тебя лично. Ты не владелец бизнеса, ты – главный сотрудник.
В такой конструкции невозможно вырасти. Потому что ты сам становишься бутылочным горлышком.
Переход начинается с кризиса
Большинство предпринимателей приходят к стратегическому мышлению не потому, что так надо, а потому что