Неудачи в фундаментальной науке – не исключение, а правило. Как поддерживать энтузиазм команды, когда месяцы работы не дали ожидаемого результата? Как объяснить фонду, что «отрицательный результат» – это тоже ценный результат? Как самому не опустить руки? Это требует умения вдохновлять, объяснять ценность процесса и учить извлекать уроки даже из провалов.
Управление ресурсами в фундаментальной науке – это искусство делать максимум возможного в условиях хронического дефицита и постоянной угрозы сбоев. Часто приходится просто принимать риск и искать обходные пути.
Проблема учёного: управление в тумане неопределённости. Высокая неопределённость – это не внешний фактор, это среда обитания фундаментального проекта. Но для руководителя это приводит к ряду проблем.
Как детально планировать эксперимент, если ты не знаешь, какие именно методики сработают? Как ставить чёткие вехи, если следующий шаг зависит от результата текущего, который может быть любым? Традиционное каскадное планирование здесь часто ломается и требуются особые методы планирования проекта (которые мы обязательно рассмотрим с вами позже в этой книге).
Руководитель должен постоянно решать продолжать ли серию экспериментов, упершуюся в стену? Менять ли гипотезу на основе промежуточных данных, выглядящих странно? Инвестировать ли последние ресурсы в рискованное, но потенциально прорывное направление? Эти решения основываются не на чётких алгоритмах или исторических данных (их часто просто нет), а на интуиции, опыте и экспертной оценке – что требует от руководителя быть в первую очередь хорошим учёным.
Конфликт ролей. Одной из проблем является внутренний конфликт всех перечисленных ролей руководителя проекта. Учёный в вас жаждет погрузиться в проблему, экспериментировать, следовать за неожиданными результатами, игнорируя графики и бюджеты. Менеджер требует жёсткого плана, контроля сроков, освоения бюджета и своевременных отчётов. Лидер должен вести команду через хаос, мотивировать, разрешать конфликты и представлять проект вовне. Эти роли требуют разных, порой противоположных качеств и навыков. Переключение между ними происходит постоянно и отнимает психические ресурсы.
Всё это – системные вызовы, проистекающие из самой сути фундаментальной науки и уникального положения её руководителя. Стандартные инструменты бизнес-менеджмента, рассчитанные на более предсказуемые среды и чёткое разделение ролей, здесь часто оказываются тупым инструментом. Они либо игнорируют специфику, либо пытаются загнать науку в прокрустово ложе формальных процедур, убивая креативность.