.
Валидность метода центра оценки доказана в ряде исследований, однако, как читатель сможет увидеть в главах, посвященных описанию метода, он допускает большое разнообразие и дает много свободы тем, кто создает и проводит центры оценки. При проведении центров оценки мы можем использовать разные задания для измерения схожих параметров и схожие задания для измерения различных параметров, позволяющих сделать достоверный прогноз эффективности выполнения оцениваемым сотрудником работы. Кроме того, мы можем влиять на ход проведения центра оценки множеством способов.
Степень стандартизации центра оценки гораздо ниже, чем, например, у психологических тестов. Именно в этом преимущество метода: мы можем максимально адаптировать его под конкретные задачи. Но в этом же кроется и его слабость: в процессе создания и проведения центра оценки легко нарушить принципы, по которым он должен строиться. Для того, чтобы у пользователей и разработчиков центров оценки были ориентиры, в ряде стран мира созданы стандарты разработки и проведения центров оценки[5]. В РФ такие стандарты так же разработаны ведущими поставщиками, представителями академического сообщества, в том числе автором этой главы. Эти стандарты призваны обеспечить максимально возможное качество каждой конкретной реализации центра оценки. Стандарт РФ можно найти в журнале «Организационная психология» № 2 от 2013 года[6].
На практике доказать или опровергнуть валидность конкретной реализации центра оценки крайне трудно и дорого, т. к. это потребует создания условий, не совпадающих или даже противоречащих задачам бизнеса. Например, в классическом исследовании валидности центров оценки, проведенном в AT&T в середине прошлого века ни кандидатам, ни руководителям результаты оценки не сообщались в течение нескольких лет после оценки, судьбу каждого участника отслеживали в течение 15 лет и более и т. д. Смоделировать такую ситуацию в реальных проектах не представляется возможным.
Однако оценивать пользу и отдачу для бизнеса от применения центра оценки необходимо. Особенно это актуально в случае оценки большого количества сотрудников, требующей существенного вложения ресурсов компании.
Для проектов, связанных с обучением и развитием, технологии оценки эффективности предложили Дж. Филлипс