Предоставлять людям возможность самоуправления к тому же эффективно. Сначала содействующие лидеры должны затратить время и вложить усилия в то, чтобы дать людям больше самостоятельности. И как только люди смогут работать более автономно, они станут быстрее реагировать на возникающие проблемы и им понадобится меньше непосредственного общения с лидером.
Кроме того, если надзирающие лидеры хорошо умеют воспитывать уверенность, то содействующие лидеры хорошо умеют воспитывать уверенность в себе. Надзирающие лидеры обеспечивают свое присутствие и участие во всей деятельности, что в соответствующих обстоятельствах может укрепить доверие к лидеру, в то время как содействующие лидеры больше поручают и дают возможность действовать самостоятельно, в связи с чем у последователей растет уверенность в себе. Если людям предоставляют полномочия принимать собственные решения, учиться на своих ошибках и, что самое главное, реализовывать свои собственные успехи, это вызывает гордость, усиливает преданность и укрепляет веру в возможность преуспеть в будущем.
Тем не менее так же, как надзирающие лидеры могут легко удариться в крайность микроменеждмента, содействующие лидеры могут быстро попасть в ловушку макроменеджмента. То есть они начинают создавать позитивные в широком смысле условия, которые на самом деле не дают никакого чувства направления. Они бросают людей на произвол судьбы, заставляя тем самым справляться самим. Типичный макроменеджер отходит на задний план и пускает все на самотек. Он предпочитает парить на высоте 9 тыс. метров, сохраняя общее видение ситуации и не пачкая рук. В своем убеждении, что люди должны взять на себя полную ответственность за свою работу, макроменеджеры бросают людей в глубокий омут и предоставляют им выплывать самим[41]. Иногда эта крайняя позиция основывается на убеждении, что людям нужно навязать ответственность и что они будут управлять и организовывать все самостоятельно, если их заставить. Чаще всего этот чрезмерный уровень невмешательства объясняется тем, что лидеры не знают, что делать – они не понимают, как влиять на людей, чтобы те двигались в правильном направлении, часто не имеют жизненно важного понимания людей, функциональных отделов, компании и бизнеса. Многие лидеры, которые перешли на новую должность, в другую фирму или даже в другую отрасль, не имеют достаточного понимания того, какие условия будут подталкивать людей двигаться по нужному пути, и поэтому прибегают к макроменеджменту, надеясь, что люди смогут во всем разобраться сами.