вроде бы, с одной стороны, является естественным результатом наших действий, нашим отражением. Лидер и высшее управленческое звено своими решениями, реакциями на разные события, отношением к возникающим ситуациям, формируют безусловные нормы и правила корпоративной жизни. Организационная культура – наше отражение. Но в какой-то момент, она как будто отторгается от носителей и начинает жить своей собственной жизнью, очень сильно влияя на достижение или не достижение целей и в производственной, и в социальной реальностях. В этой реальности тоже свои законы управления и проведения изменений, требующие от менеджера особой, я бы сказала, высочайшей компетенции.
Культуральная реальность – самая консервативная часть в любой организации, поэтому она является самым мощным источником сопротивлений изменениям.
Для успешного управления изменениями важно понимать, насколько тесно связаны эти реальности в организации. Любое локальное воздействие в одной из трех этих реальностей обязательно вызовет отклики (положительные или негативные) в двух других. Это только вопрос времени. А значит, руководитель должен уметь прогнозировать отсроченные последствия от своих действий, и, учитывая их, заранее предпринимать какие-то решения, позволяющие использовать будущие положительные возмущения в системе, и снимать / снижать негативные.
ЗАЧЕМ МЕНЯТЬ?
Откуда может возникнуть решение о необходимости изменений в компании? Есть две здоровые причины, два «чистых» источника такого решения.
1. Цели. Изменилась стратегия (или в рамках старой стратегии появились новые цели), необходима перестройка системы для ее реализации – принимаем решение о преобразованиях.
2. Проблемы. Существуют / возникли системные проблемные точки, которые мешают эффективному функционированию системы, необходимо их устранять – принимаем решение о преобразованиях.
Надо быть очень внимательным, чтобы не повестись на три, так называемых, провокатора организационных изменений.
Первый провокатор – искусственные амбиции Лидера. Если честный ответ на вопрос, в чем цель изменений или какую проблему ты хочешь решить, звучит как «давай что -нибудь «замутим», как-то скучно стало…», надо включать правило «стоп». Предложу покуражиться в другом месте, например, «замутить» новый проект. Любые изменения в работающей компании должны иметь смысл, отвечать либо на вопрос «почему», т.е., какую проблему решаем, либо на вопрос «зачем», т.е., для достижения каких целей мы это делаем, и опять же, почему мы не можем их достичь без этих переделок.